陳天橋盛大自2009年發來自起擴張運動，在2012年進入收縮調整階段。一個天才創業者，他的正確與錯誤對公司影響有多巨大
本刊記者 秦姍 編輯 何伊凡
與騰訊、百度、阿里巴巴同站在中國互聯網之巔的風光，對盛大而言已是很久遠的事了。
兩年來，作為盛大金牛的游戲業務庸常無為，寄予厚望的文學業務上市尚遙不可期，影視、視頻、旅游等新嘗試一一折戟，移動互聯網嘗試也無功而返。不久前，盛大網絡退市，干將出走、裁員、收縮甚至傳出業務變賣的消息，在業界觀察者看來，這家公司已漸漸滑出了重點關注的名單。
對陳天橋而言，這一定不是他希望看到的結果，他是個大膽分子，開辟新大陸的航海家。在游戲成功之后，陳天橋曾對人講盛大要以一點為中心，延伸到更多領域，這最初只是他模糊的想法，后來清晰演變成盛大的平臺戰略。無論是網絡迪斯尼的構想，還是以盒子為核心的家庭戰略，都是平臺戰略的不同變種。2009 年開始，他更是以畢其功于一役之勢，拉開了擴張之網處州井憲，希望向互聯網產業轉型時一償夙愿。
作為一家游戲公司，能與三家平臺公司同居四大巨頭之位，是其榮耀頂點。不過內容公司向平臺進軍有天然缺陷，陳曾以盛大在線為載體，強推開放平臺，最終功虧一簣。
31歲時，陳天橋就成為中國首富，這個紀錄保持至今。他自信，強勢，做事大開大合，氣場天然強大，再加之曾經做過很多正確抉擇(如大膽賭游戲免費模式)，讓他在公司內是絕對權威。這種權威又如此之沉重，讓他不得不行有時一個人沖鋒陷陣。
即使自信如陳天橋，據說私下也對友人承認，盛大如今遇到了“大困難”，要改正。
如今斷言陳天橋已失敗為時太早，他還年輕，過往的戰斗經歷證明其爆發力不容小窺。現在盛大再次在多個領域綿密布局，或許滿血復活指日可待。不過，要讓盛大跳出循環的歷史，陳天橋最大的對手就是陳天橋。一位天才的創業者，在戰略轉型時對公司的影響有多巨大，是個最常見，也最不容易解答的問題。答案或許不像你想象的那樣簡單，陳天橋早已意識到“一言堂”的危險，他在強勢之外，亦有溫情一面，然而，要跳出一個人的城堡，何其艱難。
變化
有人總結過如何說服陳天橋的技巧，“你要有韌性，還要有柔性，不斷去影響他，直到有一天讓他覺得，咦，是自己想到這一點，你就成功了。”
曲未終，人已散。這次是陳大年(陳天橋之弟)與譚群釗(原盛大游戲董事長兼CEO)。
2012年11月，盛大剝離手機部門以及原盛大創新院App應用業務，成立掌門科技，陳大年出任CEO并控股，盛大參股(但陳大年依然是盛大網絡 COO職務)。而3個月前，盛大游戲譚群釗因個人身體以及業績等原因辭職;陳大年與譚群釗當年和陳天橋一同創業，變動之前是僅次于陳天橋的二號與三號人物。
譚群釗離職時，陳天橋公開所及含千美活少表態 “有功有過”。員工主動離職之后給予肯定和祝福是默認規則，而陳對譚如此評價讓外界猜測陳天橋早有不滿。據接近陳的人說順濃養差會轉它飛則問阻，這種公開表達相較其私下的說法已是相當客氣。
復雜不過人心，其中的每個人可能都很難解釋清楚，當年的兄弟一般親密之情發生了怎樣的化學變化。
盛大前高管朱威廉曾形容陳天橋“氣焰十丈高”，不怒而威，盛大員工則描述，陳天橋陪官員在盛大視察，“橋哥看上去比領導更像領導”。他口才極佳，講話幾個小時都不需稿子，記述下來即可成文，且層次清晰、邏輯嚴密，語言極具鼓動性。當他開始說服一個人，所描述的前景往往比現實更真實;當他進攻時，說話如同轟隆而來的巨型坦克，一切反對意見都是破壁殘垣。陳在盛大還特別推崇“講道理”的文化，他自己都是用邏輯和數字解釋問題，當然，很難有人能在與他講道理時占上風。
“要和橋哥講道理那必然得在他的話語邏輯體系內，否則能立刻被秒殺成渣。”一位盛大員工戲稱。
譚群釗和陳大年則都偏重技術與產品端，他們是當年在游戲論壇被人高山仰止的人物，性格相對溫和，譚群釗更有儒雅之氣。哪一次是盛大的“遵義會議”，奠定了陳在盛大的絕對核心地位?
將時鐘調回2005年，盛大的股價達到高峰19美元時突然宣布了游戲免費，開啟了繼其代理《傳奇》后的第二個輝煌時期。這不但最終改變了中國大型網游的商業模式，也最早為盛大帶來渠道優勢?？勺龀鲞@樣的決定無疑是壯士斷腕，必將使股價一瀉千里，不啻一場生死抉擇。當時管理團隊在陳天橋家中徹夜長談，難以達成一致，沒有人敢表態同意，最后是陳天橋一個人拍板做了決定。
這次豪賭給盛大與陳天橋帶來了輝煌成功，直接造成2009年盛大游戲融資10億美元分拆上市(到目前為止，這仍是中國TMT行業在美國最大的融資額)。
自此之后，盛大內部基本樹立了陳的絕對權威，在盛大“盒子”時期，他這樣平息了內部爭議：如果你們還有爭議，或者認為這是一件沒有價值的事，就馬上離職!他是個喜怒形于色的人，可見他如此說時之震撼力。有個夸張的細節是據說某次特殊原因，陳天橋要解雇一個收購公司的CEO，他自己寫了份董事會決議，派人去公司說董事會做了決定請你簽字。
如果有必要，陳的強硬不止于內部。盛大曾經發過一次可轉債，當時負責的投行高盛不想發，陳天橋放話不想做就換掉它(高盛)。盛大文學啟動上市時，陳天橋再說，關于定價，如果有承銷投行做不到就換掉。高盛又屈服了，美林退出，但高盛做到最后發現陳天橋的目標無論如何也沒有辦法做到。“外資投行在中國做這么多年，能遇到幾個陳天橋?”接近此交易的人士向本刊感嘆。
作為共同創業者，陳大年和譚群釗也有證明自己的愿望，不巧的是，他們的證明方式與陳天橋不在一個頻率上。
2009年，做產品出身的譚群釗作為制作人開始研發一款網游“零世界”， 所謂零世界，即從零開始，創造世界。該游戲最大特色是允許玩家在游戲中自主創建虛擬的二級游戲世界，零生萬物，無限拓展。這是網游理念顛覆性革新，甚至可以說是譚群釗作為制作人的夢想寄托。
但據說一直以來，陳天橋對于自主研發游移不定。有段時期，他也曾提出取消代理，全部轉作自主研發，也曾謀劃要同時代理超過上百款游戲。“陳天橋一直認為不極端的戰略不是好戰略”。、
“做研發和做運營兩條路徑選擇形成的組織架構很不同，如果做研發，就會需要很多底層積累等相關部門，一個研發團隊至少要幾十人甚至上百人，還要相關的支持，變得很重。但運營平臺只要批量上游戲就可以。”盛大游戲離職員工說，但盛大在過去幾年研發一直是上了又撤，撤了又上。“最大的損失是每次變動都丟失了之前的積累，每次都要重頭開始。”
就在盛大宣布游戲免費的2005年，巨人賴征途以崛起，其整個團隊均來自于盛大，征途雛形是團隊在盛大研發的一款游戲，而幾乎各大游戲公司都有來自盛大的團隊。
游戲行業這種變化可能一直在刺激譚關于產品的信念，以至于他越來越堅決。公司內部多次溝通磨合，“最后理念上一致說我們要有自己的游戲品牌，但真正面臨一個選擇，作出的決斷就有差別。比如資源分配，沒人沒錢怎么執行?”在準備文學上市、產業鏈擴張投資時，作為“長子”的盛大游戲一直扮演輸血者角色，或許對研發也造成一定影響。
陳大年與譚相似，也是技術派出身。很早開始觸網，寫軟件，在網上尋找生意機會，是個技術極客。與擅長戰略的兄長不同，陳大年對于產品非常敏感，在盛大內部陳大年被戲稱為“高富帥中的屌絲”。他對盛大發展做出過多次意義重大的創新舉措，他最早通過玩桌游發現了邊鋒游戲平臺，這為剛剛完成的盛大退市做出了重要資金貢獻，他還最早通過網絡小說發現了盛大文學，后者代表盛大下一個希望。
陳大年是生長在網絡中的人。移動互聯網的爆發對他的鼓動不言而喻。陳大年在高層會上提出了成立創新院的想法，以及后來力主了盛大手機項目。暫不提創新院，單以手機為例，雖然陳天橋做過盒子，但據說真正有硬件情結的實際是陳大年。對于手機，據說陳天橋并不贊成，但這一次反對也不堅決，只是抱著嘗試性態度批準了項目，“這種態度可能給盛大手機帶來了一定程度的資源制約，關鍵是過早的承擔了軟件載體的功能。”知情人告訴本刊，可以想象，假設小米手機強制用戶使用米聊，將對小米手機產生怎樣的影響。果殼電子離職員工也曾私下與人聊起過在盛大內部關于從硬件貫通到軟件，還是從軟件貫通到硬件的爭議和分歧。
盛大退市，創新院產生一系列調整，以及家庭內部原因，陳大年最終成立掌門科技。之前，私下和人聊天時，陳大年說了一句“盛大最早做了IM，最后成功的是騰訊;盛大最早做了支付，成功的是支付寶。”話語間無限感慨。
這場始于2009年陳天橋發動的擴張運動，到2012年收縮調整，可能讓二人都有些意興闌珊。
離職的譚群釗仍表達了對陳天橋的感激之情：沒有我譚群釗，陳天橋今天依然是陳天橋;但沒有陳天橋，譚群釗就不會是今天的譚群釗。只是“沒有人能說服他，多說無益”。有人總結過如何說服陳天橋的技巧，“你要有韌性，還要有柔性，不斷去影響他，直到有一天讓他覺得，咦，是自己想到這一點，你就成功了。”
不是每個人都有這樣的柔性和韌性。
被“綁架”者
強勢的領導人需要“信徒”，但被信徒圍攏的陳天橋是孤獨的。
如果據上文斷言陳天橋冷酷、無情、專斷，就錯了，陳還有完全相反的另一面，有人甚至用“仁慈”來形容他。
如果盛大真是一個帝國，陳天橋或許想做一個福澤眾生的國王，據說盛大新建辦公樓內的花花草草都有講究，來自最好的產地。跟隨陳天橋多年的盛大高管王靜穎說，自己當初面試完之后感覺就像陳在建造一座“伊甸園”。盛大文學CEO侯小強曾經寫過一篇文章里提到陳天橋親自電話詢問他是否需要上海戶口，以及陳在街頭為人指路的小事。
甚至對離職員工，陳天橋也表現出過分的慷慨與寬容。王靜穎提起某次高管會議上，陳天橋提及某個因為過失離職的員工，該員工將公司核心產品資料賣給別人，“他說要給這個員工發年終獎金，并且還明確說了數額，比我們在場的人都要高。我們當然不服氣，這個人給公司和陳總本人都有傷害。陳總就說服我們說要看到他曾做出多大的貢獻，盛大很多成功也是基于他的貢獻。”
陳討厭與權貴資本打交道，崇尚民主平等的價值觀，因此更喜歡B2C以及C2C的生意。
他聰明遠過于常人，學習鋼琴半年時間達到演奏水平，百忙之中還抽出時間來學成一門外語。
他顧家，愛家人，幽默，平易近人。
贅述更多類似細節并無意義。陳追求的并非是成為一個圣人。關鍵是，他既然如此崇尚平等，如此仁厚，為何盛大變成了一個人的帝國?
“是這家公司綁架了陳天橋。”一位接近陳天橋的人士認為，陳天橋曾說，授權需要勇氣和智慧。勇氣就是我要信任這個人，智慧是我選中了去信任誰。“現在陳天橋無人可選，而之前被信任的人真能夠擔得起信任嗎?”他為陳辯解，“陳天橋是個聰明人，怎么會不知道自主研發的重要性?但自問，盛大自主研發做得如何，一款游戲成億投入做了幾年，到現在還不見蹤影。這是戰略還是執行問題?”
譚群釗也證實，陳天橋是有授權意識的，公司實行集團化之后，還由當時的集團總裁譚群釗做了第一版授權方案。授權了從首席運營官開始等10余位高層。游戲、盛大在線等事業部成為具有獨立決策機制的虛擬公司，陳天橋稱“理想狀態是不再過問具體運營細節”，“有數據講數據，沒有數據講道理，沒有道理講民主，民主定不下來再由我作決定。”從那段時間開始，陳天橋有退居二線架勢。
事與愿違，之后盛大經歷了幾次收權放權過程，收權最緊時甚至連酷6網首頁內容他都過問。“如果不放權，所有決策都等著他效率太低，但放權之后一段時間，他就會認為和自己的思路出現了差異就再收回來。”盛大內部人士說，“他本人對這種狀態怎么會不痛苦?”
“其它互聯網公司都奉行從群眾中來到群眾中去的發展思路，就像華為任正非也提出一線呼喚炮火，只有盛大，陳的理想國是按照陳與他的智囊團的構想打造的。”一位已經離職的盛大員工表示。
陳天橋的很多出色規劃，在實踐中看起來的確是空中樓閣。盛大創新院按照陳天橋規劃，最初做基礎研究，類似微軟研究院性質，所以他予以高薪，挖來大量人才，有公開數字創新院大約500人，人力成本一年就達1.5億。過了一段時間，他又變了想法認為項目要與市場接軌，做商業應用，到一定規模再去融資。
“創新院有很多人才，一旦產品方向讓外界認可，這些人才拿項目去融幾百萬美元易如反掌，這種情況下幾萬塊的薪水就完全失去意義。所以當時有人提出創新院應該脫離盛大體制外以創業方式進行，項目自己創業拉投資，盛大參股即可。”這種提議沒有被陳采納。后來創新院的現實狀況果然如其所料，內部人浮于事，許多員工拿著工資做自己的項目，然后出去找投資。
類似案例比比皆是。盛大18基金，陳天橋定義為“聽你講故事”，將其定位在天使投資。“天使階段本來就魚龍混雜，好項目少。而且既然是產業投資，本來就該投A輪B輪或者最后直接收購才對。”最后18基金落得熱熱鬧鬧開場，冷冷清清收場。
陳天橋當然會對這樣的執行力不滿，有時候他會把手伸長，再之后就會因為流程混亂出現糾紛鬧劇，其投資電商網站品聚網就是例證。陳天橋在網上直接和其創始人葛斌斌達成意向，他建議葛斌斌按照2億元投資規模做品聚網，先期愿意投入3000萬元，后期投入需要看葛斌斌的業績而定。后來，陳忽然變了主意，葛斌斌將此事宣揚泄憤，搞得盛大頗為被動。
陳天橋公開說過自己需要三種人：好人、明白人和能人。簡單來講，好人就是忠誠;明白人就是執行到位;能人代表能夠做出貢獻。
但最終盛大留下最多的，是好人。
強勢的領導人需要“信徒”，可與這樣的人具備同樣視野和膽量的人鳳毛麟角，而能夠堅決徹底執行其思路的，往往是堅定或者假裝堅定的信徒。這在外界看來，被信徒圍攏的陳天橋是孤獨的。
2011年1月，盛大投資部3個星期內投資了13家與安卓相關的公司。“當時投資部門內部高層之間為個人利益發生矛盾，互相推諉不干活，最后陳天橋開始發火，責任于是推給了下屬，就出現了這種狼狽局面。”離職人士透露。
早期盛大員工手冊中對行為規范有著細致的規定，要求“在辦公場所言語溫和平靜，激動時盡量控制語氣音調，給人以成熟、有自制力的印象”，后來雖然有所簡化，但直到現在盛大仍然奉行嚴格的打卡制度，以至于當盛大創新院規定10點上班時，被員工認為是盛大最好的部門。這令人生疑，這家公司是否對創新有足夠鼓勵。
曾有人當面問陳天橋：你想聽真話假話?此人進入盛大一年，一直對陳天橋懷有崇拜之情，最終也離開了。在他看來陳天橋身邊“盡是心腹”。
關于真話假話還有一個細節，2010年盛大在線做開放時曾經對盛大子公司都有過調查，在這個過程中發現盛大文學實際流量遠低于報告給陳天橋的數字2 億。“他們存在重復計算的問題，我們私下聊過，這些人知道重復計算的事，但多說點有什么害處?可這事如果真放在上市審查中麻煩就大了。”當時一位知情人表示。
陳天橋當然也會焦慮真話假話的問題，他在上海時，每天早上大概9點50分左右，其黑色寶馬730就會駛進盛大網絡園區，10點正式召開工作會議，一直持續到下午6點。
對數字天生敏感的他，“每次看一個業務都同時看五六張報表”，除了關注財務外，還有總裁辦，甚至還有專門負責內審的體系，但這都無助于減少他聽到假話的幾率。
當年盛大有一款游戲做到10萬用戶時遇到了一點問題，如果再堅持熬個半年，過了瓶頸，這款游戲就會大成。整個游戲行業的格局也將發生大的變化。這種情況任何其它一家公司都會選擇堅持下去，“但陳天橋一看，哇，原來產品都應該能做到30萬用戶了，現在才10萬，砍掉砍掉。”這種急躁的心態與過高要求，也讓一些真正有研發實力的人離開了盛大。
陳天橋喜歡讀毛選和人物傳記。他曾自夸自己識人的天分：只要見兩三次，就能判斷對方是什么樣的人。不過陳不是做產品出身，不熟悉或者說沒有耐心去熟悉產品規律。他本人沒有微信，在盛大內部也不允許員工使用微信，只能使用盛大內部產品，對其它產品態度概莫如此，很難說他是否熟悉互聯網市場，而且即使在國內，他也不混互聯網圈，沒有什么太多業內朋友，即使他不想獨斷，環境也不允許，他已牢牢地與公司成為一體。
平臺夢
收購來的公司剛剛換上挖來的業界大牛，就趕上了這場壓倒一切的運動，所有公司運營都要朝“平臺化”方向靠攏。
盛大對騰訊一直有種微妙情結。當年陳天橋創業時，最早也做IM，也同樣面臨窘迫境地，而馬化騰拿著QQ50萬叫賣，但最終挺過來了，善于發現機會的陳天橋代理了《傳奇》轉向游戲?，F在看到騰訊如日中天，這個心結陳大年有，陳天橋未必就沒有，他如今為了平臺夢想而不惜代價。
“可能我覺得盛大做個幾十億美金的內容公司就足夠了，但陳總的夢想更大，他要的是幾百億美金的平臺公司。”譚群釗說。
2009年盛大游戲上市，陳天橋決定快速擴張。當時主要有兩種觀點。一種認為“如果是在沙灘挖井，那現在文學、游戲都可以往下挖，在地底深處互相交錯然后再回溯到頂層，模型就會很結實，否則海水一沖就散了。”而陳天橋以為“雨打沙灘萬點坑，要先把局做好，打通產業鏈，然后再慢慢梳理貫通。”之后盛大并購、投資、新業務條線火力全開，快速上馬。
陳天橋希冀能在移動互聯網時代有機會超越舊時代領先者。他的判斷是產業轉型期完全有機會實現超越。“第一是移動帶來新的商業模式比如移動支付，可能會替代原來PC端的支付寶出現新模式，第二是大公司轉型可能相對會慢，不敏感。”盛大像條高度警醒的獵狗，幾乎沒有放過近兩年的任何熱點方向，除了團購，為此陳天橋在盛大內部大發了一場脾氣。
投資速度太快了，投資團隊經常被一種“大躍進”激情鼓動著。據說有些投資項目，相關人員當天晚上寫完報告，第二天就確定了投資，第三天雙方就開始談架構，兩周內就做完了這個項目。蘿卜快了不洗泥，酷6后期矛盾激烈爆發與此也不能脫干系。“其實酷6一些數據是否真實很難說清楚，所以有人認為，陳天橋以為自己撿了便宜實際吃了虧。”知情人士透露。
“收購酷6時內部也有反對意見，但陳天橋認為這是產業鏈條重要一環，所以不顧反對，最終完成收購，即使后來發生了很多諸如裁員這樣的事情，橋哥也不會后悔。”盛大內部人士透露。
隨著游戲股價發酵，2010年盛大勢如破竹。這一年11月，盛大舉行了10周年大慶，前后有幾位高級別國家領導人到公司視察，最讓陳天橋感到心滿意足的是，盛大基本搭建好了業務框架。當時業務包括盛大游戲、盛大文學、酷6、華影盛視、盛世驕陽、云游天地以及邊鋒和做底層技術的盛大在線。從盛大文學提供劇本開始到制作游戲、影視最后到主題旅游公園，這是近乎完美的閉環。
陳天橋贊美這種架構“上半身是藝術，下半身是技術”。
2009年，盛大在線宣布推出開放平臺，第三方應用可便捷接入，共享盛大在線的運營、用戶資源，用戶均可通過盛大開放平臺來訪問這些應用。盛大在線提供客服、支付、計費、安全等一整套服務體系。
但有人評價，這就像貓開始吃肉，自我催眠強迫證明自己是只老虎：明明是Zynga(社交游戲公司)，非要裝成Facebook。
陳天橋力推此事。他親自掛帥，擔任“首席開放官”。盛大被一場轟轟烈烈的“運動”裹挾推動。陳派人到旗下各個公司宣講開放的好處(此時盛大旗下有超過20家公司)，并強制各公司派出專人負責對接開放事宜，他隨時聽取匯報。旗下眾多剛剛被收購公司第一次真正見識陳天橋強悍的決斷力與推動力。
早有外部人士對此質疑?；ヂ摼W觀察人士謝文指出，真正的開放平臺應該不僅僅包括接入第三方應用，還包括真實人際關系傳播、用戶數據交換、真實的消費，不同網站之間是相互依賴，相互補充的，各自生存并以其它網站的生存為前提條件關系。盛大開放平臺有真實的人際關系傳播嗎?沒有，那些都是虛擬的，你根本不知道對方是誰。
這些，陳天橋聽不到，或者他選擇不聽。
他也終于有機會第一次認識內容公司的天生缺陷。“我游戲里有用戶、文學里有用戶、視頻也有，他們都用我們的賬號體系，我知道他是男是女，知道他的身份，也知道他喜好，但我就是抓不住他，甚至游戲用戶和文學用戶重合度都很低。用戶屬于盛大集團沒錯，但他不屬于盛大在線。”其時參與項目的現任盛大在線首席技術官朱敬回憶。
即使有部分可以重合利用的用戶，效果也與預期相反。“比如一些新游戲接入平臺，就會導出部分盛大游戲用戶，可能這部分用戶具有高ARPU值(用戶平均消費額)，這些新游戲可能就將這部分用戶變成低ARPU值，Facebook也不能既做平臺又做應用啊。”一位匿名的盛大前高管補充。
為了改變這種狀況，使盛大在線直接成為流量入口，盛大在線砸下重金，先后推出網絡社區“糖果”、輕博客“推他”以及手機即時通信“有你”，這些名字你看起來可能都太陌生了，“這個又不是盛大在線主營業務，很難做到足夠重視。做了也沒怎么運營，也只能不了了之。”朱敬說。
這是一場不僅犧牲子公司利益還犧牲用戶體驗的“逆天”之舉。平臺尚未穩定時，經常有用戶抱怨平臺賬戶管理不夠好，登錄不上，支付系統沒有支付寶好用，這種怨氣陳天橋一般都擱置不理。“如果不是懾于陳總的‘淫威’，內容公司為什么不選擇和其它更好的服務平臺合作?反正一樣都要給對方分成。”
陳天橋為這場運動付出的代價是，折損了很多干將。收購來的公司剛剛換上挖來的業界大牛，就趕上了這場壓倒一切的運動，所有公司運營都要朝“平臺化” 方向靠攏，這些人剛剛被陳天橋蠱惑的著了火，火焰未熄滅就凍成冰雕。盛大在線許朝軍、邊江、盛世廣告張雨、華影盛視龍丹妮等近10人都在這個時期先后離開。
盛大又變成了“一個人的盛大”。
“比較起來，陳天橋的‘扭曲現實力場’更可怕。”有人評價道，他做開放的前提是他認為占盛大集團90%收入的游戲不是盛大的核心業務，而靠著游戲分成以及其它極邊緣業務的盛大在線才是核心，拆分游戲上市也是這樣的想法。為了扶植盛大在線，盛大游戲上市時與盛大在線簽訂了獨家綁定協議，盛大在線獨家提供支付等一系列服務。這堵死了盛大游戲在騰訊等其它平臺運營的可能。“內容本來就應該相對靈活選擇渠道。”網易后來的選擇證明了這條路徑的正確性。“陳天橋本來就不想和別人合作，他認為內容要凸顯自己品牌。”
這幾年，盛大圍繞游戲做強周邊產業的舉動并不多。幾年前，盛大游戲曾經和剛剛上市的YY談過收購事宜。“如果真收購，今天格局就不同了”，但最終雙方價格沒有談攏，陳天橋從來不是個做虧本生意的人。
一定意義上，盛大游戲成為集團的輸血機器。這導致盛大游戲近幾個季度以來股價一蹶不振。
新計劃
陳天橋開始做減法，砍掉龐雜業務，組建新的職業經理人團隊，這次變革能否重新激活盛大?
陳天橋開始承認過去兩年的擴張是場錯誤。
他如此說，“我們不夠聚焦”，“戰略是對的，執行出了問題”。
有些尷尬。盛大游戲上市之后，他就在籌劃盛大網絡的退市。按照他的理想，最終盛大將是一個非上市公司控股一批上市公司。游戲上市之后，文學上市，邊鋒上市。資本運作是陳天橋最毋庸置疑的能力，當盛大文學沒有如期順利上市時，他深受打擊，之后私有化也變得更困難，最終邊鋒作價29.08億出售給浙報傳媒。
一些新跡象現在看起來也出現了。2012年6月，陳天橋公開闡釋盛大業務布局：在所謂的“藝術”層面，砍掉龐雜，只留下盛大游戲、盛大文學和酷6;在下半身“技術”層面，盛大在線一分為三，分別是支付公司盛付通、云計算公司盛大云和負責精準廣告的盛大在線。
隨著譚群釗等人作用弱化，陳天橋的高管格局也第一次加入新鮮血液(這在那些詬病陳天橋只用老鄉、同學和家人的人看來也算是件好事)。Tuoc Vinh Luong現任盛大高級副總裁、盛大在線首席執行官。此人原為雅虎全球高級副總裁，曾分管雅虎全球搜索，典型技術派出身。
“Tuoc是個非常職業化的老外，他也是一段時期為數不多和陳天橋相互進行觀念輸入的一個人。”盛大內部人士表示，“盛大在線開放失敗后，技術背景的Tuoc正好出現與他相互討論如何調整團隊，招募人才，選擇技術路徑。”
Tuoc Luong有過一次公開講話，或許這也能看做陳天橋對盛大在線的新思路：首先，轉變理念、定位為技術驅動型公司;其次，挖掘數據潛力、利用搜索經驗獲得最大商業價值;最終變成一家全球化公司。
陳天橋目前已經有了幾位跨國公司的技術人才，除了Tuoc Luong之外，還有盛大在線的技術官朱敬同樣來自雅虎，而盛大云的CEO劉文博來自于Google，另外據傳原盛付通CEO王靜穎近日也已被調動職務，新任CEO背景尚未可知?？傊?，這幾位來自跨國公司的技術人才對于陳天橋將平臺進一步技術化產生了深刻影響。“內容最終只是垂直業務，行業一變化，業務就可能被淘汰、死掉，一轉型剩下的東西就不多了，沒有沉淀，又要辛苦重新來。但是如果有技術支撐，失敗了技術能沉淀，用戶沉淀下，也還是有很大價值。”盛大云CEO劉文博說。
目前，盛大云正在和酷6緊密合作。“視頻數據量大，存儲、轉碼、分發，這些大規模數據都需要云。”“我們最終目的就是把最好的內容交給用戶，一旦和視頻磨合成功，盛大云將進入游戲、文學。最終在盛大多媒體互動娛樂平臺上服務中小企業用戶。”
這些想法最終與陳天橋殊途同歸。在陳天橋公開介紹中，除了云計算，表現最突出的是精準廣告業務，現在一個季度收入中，已有一個億來自盛大之外的客戶。盛付通，陳天橋更是認為這是盛大已有的積淀，只不過當年網游太高且太容易的收入讓盛大無暇他顧，錯失了一次重要機會。現在既然要決心干，憑著多年積累有什么理由不成?據說陳天橋在盛付通內部定下的目標是“一年做到第三，三年做到第一”。
2002年做游戲代理時和韓國公司的三年官司，可能之后一直影響著陳天橋對于掌控力的認識，但平臺路徑的清晰讓陳天橋對內容絕對控制少了執念。
“陳大年創立掌門科技，第一次自己控股一家公司，盛大只是參股，這在以前不可想象。從這個角度看對盛大是個好的轉變。”盛大內部人士表示。據知情人表示，現在盛大包括一些游戲項目都是可以討論外部融資。
除了技術團隊之外，近日43歲的邱文友也加入盛大出任盛大網絡集團總裁。邱文友是美銀美林前董事總經理，與陳天橋認識將近十年。在這十年里，邱文友參與了盛大網絡IPO、盛大游戲IPO以及盛大網絡私有化，據說與陳天橋相知甚深，多年來一直在充當陳的幕僚角色。外界猜測，選擇一位投行背景的人作為集團總裁，似乎意味著盛大真正開始實行陳預期的“小集團，大公司”的理念，集團只負責旗下各公司的投融資事宜。
“邱文友到來，肯定會加快幫助盛大文學上市。其實，旗下三縱三橫各個子公司沒有上市的，可能都按照新思路，尋找投資。和以前事業部管理方式相比，現在尋找資本進入的確是更放開了一些。”上述盛大內部人士表示，“在2013年，盛大旗下公司都會有些大大小小的動作，游戲也會有大作上市，到時將是盛大走出低谷的時刻。”
邱文友這樣解釋盛大的私有化：“現在互聯網行業變化太迅速。從集團層面要有機制保證快速反應。而且上市后在資本壓力下只能偏重短期利益。下市能成為‘冷凈第三方’。”盛大目標最終是通過業務擴展打通產業鏈成為互動娛樂內容平臺。
這當然是一種美好預期。細數下來，盛大主要業務管理層都已經換成了職業經理人。對于陳天橋而言，這個調整結果當踐行了他對前一階段錯誤反思“錯在執行”。不過，這個新管理團隊，在多長時間內才能相互磨合與適應?對于強調執行的職業經理人來說，又如何駕馭陳天橋信馬由韁的戰略，并在此基礎上完成陳為其定下的目標?他們不會赴那些先行者的后塵嗎?
陳天橋在高層管理者會議上進行反思。這不是他第一次此類舉動，據說，2011年3月的高層年會上，陳天橋曾鞠躬道歉，說他意識到公司一言堂的主要原因在他。“道歉又怎樣?也不代表這個東西后來就發生了改變。”一位離職人士不以為然，盛大雖然大起大落，但是卻一直沒有到窘迫的境地，沒有大的困境，何來足夠的改變動力?
再度引爆盛大輝煌的火線在哪里?這不能僅再依靠陳天橋的天資。
“亞馬遜要向我們學習”
專訪盛大總裁兼盛大文學董事長邱文友
文_本刊記者 秦姍
盛大文學是外界預期盛大爆發的下一個熱點，具體說它有什么意義呢?
邱文友：我們認為盛大文學是一個平臺了。它集合了內容創造、生產、聚合跟分發，是一個內容的平臺。現在的問題是，大家對平臺的定義太混亂模糊了，如果大家對平臺這個詞都沒有共識的話去談平臺是沒有意義的。
盛大從創業開始就抓定了是做娛樂內容的企業。我們和其它的一些公司沒有那么強的可比性。我們大量地使用了互聯網的手段和渠道去支撐分發我們的娛樂內容。
如何看待盛大文學未來的空間?
邱文友：未來空間會是無限大的。因為盛大文學不是一個單一行業，它至少代表了五個不同的行業。線上閱讀代表PC互聯網行業;移動閱讀代表移動互聯網行業;上面可以投放廣告，這是網絡廣告行業;版權銷售又涉及影視娛樂行業;線下出版是出版行業等等。以后可能還會有其它新的業務線被發展出來。所以當一個公司它代表的至少是五個行業，它的發展空間是無限大。
文學上市對盛大最大的意義是什么?財務方面的意義有多大?
邱文友：最大意義是這個行業是盛大所發明的，不是抄襲的，它是屬于中國人的業務模型?，F在這個市場和業務已經成型到了可以去上市的階段。與其說這是對盛大的意義不如說對行業的意義。因為這個行業是我們發明出來的。
它的定位是我們的戰略核心資產，不是變現的工具，所以財務方面，對我們來說沒有意義。
現在bambook回歸到盛大文學將在商業模式做怎樣調整，要徹底學習亞馬遜嗎?
邱文友：不是學習亞馬遜，而是亞馬遜要向我們學習。文學跟電子書要靈肉合一。我們跟其它任何電子閱讀器的廠商不同之處是，我永遠不會把我們的電子閱讀器當做單一的硬件產品去看。它必須要是一個人而不是一個活生生的軀殼。
如果你把電子書定位成無線終端硬件的一種，那你就是直接跟手機、平板甚至手提電腦競爭，而這類競爭是鋪天蓋地、無處不在的;如果把電子書的定位區隔在所有無線終端的品類之外的話，那么它就只會增長不會下滑。
大家都好奇為何陳天橋在這個時期引入一個投行背景的人?您的任務是什么?
邱文友：陳總找我來是因為他要找一個投行背景的人。更重要的是我認識他十年了，在這個過程當中我看到盛大從第一家公司做起做到今天變成一個集團。在這十年里，我們有無數的機會對市場、對公司戰略、對競爭對手等方方面面有很多很多的交流。在交流的過程中，對公司未來的走向我們有相當高的一個共識。
另外一方面我覺得陳總是認為在集團這個階段能夠找一個“冷靜的第三方”。將來集團要扮演一個“冷靜第三方”的角色，總攬全局，不管是在資本市場還是業務上讓子公司獨立去做。從我個人角色來講，陳總想找個“冷靜第三方”，對集團夠了解，但他本身的背景是“冷靜第三方”，做總協調和總執行管理的工作。
我到盛大主要任務是對整個集團資源分配的科學化，使用效率最大化。從執行管理來講，就是業務指標的精細化，管理跟蹤的系統化。我們的新任務就是開放與國際化。對于開放的理解，首先是我們自己得有優秀的產品，如果想跟上互聯網快速變遷的步伐，我們還要借力使力。如果有很好的戰略伙伴的話，我們會很開放地跟他們合作。所有企業發展都是一個演進的過程，開放或者不開放從來不是說因為一個理念，而是企業發展階段的問題和商業分析之間權衡的結果。