如何實現人力資源戰略合作伙伴的角色定位？ 全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。HR 部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，從服務提供者向價值創造者轉變。必須從以下四方面找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，一步步在行動中成長。 （一）調整重心，準備轉變。 HR 部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，使得HR 部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR 部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。其次，HR 部門將自己的職能僅僅定位于HR 角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR 部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR 們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。 （二）找準客戶，滿足需求。 一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃；第二類顧客是公司的直線經理， HR 需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的意見和建議，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。 第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。 HR 部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。 （三）強化能力，彌補差距。 根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或 者給他們提供專業建議。 （四）改變工作方式，實現轉變。 長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當"藥房"的角色，更重要的是要充當"大夫"的角色為客戶"開處方"，而且還要與客戶一起進行"專家會診". 在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。 綜上所述，成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。才有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

實現人力資源戰略合作伙伴角色定位，需深入理解企業戰略目標，與管理層緊密協作，將人力資源策略與業務需求結合，推動組織發展與人才戰略同步，提升人力資本價值。

1

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是人力資源自身要轉型，進行正確的角色定位。
第一，重新定位人力資源部門。
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。、
第二，人力資源部從混合模式向三支柱轉型。
1.像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么? 人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持; 2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持; 3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。
2.HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
3.提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
第三、人力資源轉型的價值分析。HR向三支柱轉型的價值在于：
1、提升HR效能：HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
四、人力資源轉型實施路徑。
人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式。
早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心;對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等;
3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。