說白了，搞戰略規劃沒那么玄乎，就是幾步走：先想清楚搞哪塊，再看看外面啥情況，然后掂量下自己幾斤幾兩，最后定方向干就完了。
第一步，確定研究范圍。別光盯著現在干的這點事，還得看相關領域和你想進的領域。很多公司只看眼前，等市場不行了才慌，晚了！比如比亞迪，早早就琢磨進汽車行業，提前研究了好幾個月，2003年直接收購秦川汽車殺進去，這不是賭博，是早有準備。要是連想都沒想過，那才是瞎沖。所以老板的經驗和直覺這時候特別關鍵，得敢想、敢看、敢拓。
第二步，看看外面環境咋樣。不能閉門造車啊，得看大勢：政策變了嗎？經濟行不行？行業是往上走還是往下掉？對手誰強誰弱？客戶口味變了沒？上下游有沒有風險？這些都得捋一遍，找出機會在哪、坑在哪，順勢而為才能贏。
第三步，回頭看看自己。公司有啥優勢？技術牛？成本低？管理強？短板又是啥？歷史業績咋樣？各業務線表現如何？核心競爭力有沒有？這一步就是摸清家底，知道自己能吃幾碗飯，別好高騖遠，也別妄自菲薄。
第四步，正式定戰略。基于前面分析，定愿景、定目標、定主賽道、定各部門怎么配合。比如未來五年要做成啥樣，靠什么業務撐起來，人財物怎么配，全都寫明白。
當然啦，這幾步也不一定非得按順序來，有時候邊看外部環境邊調整研究方向，甚至先有個大致戰略，回頭補分析再優化也很正常。關鍵是動起來，別空想。
最后提醒一句：戰略不是定完就扔那兒了，一年至少得復盤一次，遇到大變局——比如疫情來了、政策突變、技術顛覆——就得趕緊重評重調，不然再好的規劃也白搭。

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1.外部市場機會掃描

企業都在特定的外部環境下從事業務經營活動，進行戰略決策時必然要考慮外部環境。隨著外部環境的變化，企業要及時調整戰略以更好地適應環境，從而抓住更多的市場機會，實現企業的持續穩步發展。以邁克爾.波特為代表的定位學派提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業和所處的環境的相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此，定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性。

外部市場機會掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可能性。因此，在外部市場機會掃描中最主要的是要回答：客戶面對繁多的產業、細分市場及業務環節，企業可以做什么。其實，這里隱含了一個前提假設，即企業家的思維偏好，也就是說，企業家想做什么。我們是在企業家想做的領域范圍內進行窮盡性掃描，而不是對所有相關產業進行窮盡性的掃描。這需要在咨詢顧問與客戶的前期溝通和日常溝通過程不斷印證、修訂，最終確定，并達成共識。

外部市場機會掃描的具體內容包括以下三個方面：

1.1 產業政策

對歷史上的產業政策做一簡短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一兩年）的國家、地方產業政策，看這些產業政策對產業發展的規范性和引導方向等方面表明的態度和做出的具體規定，并對未來政策趨勢做出預測。

1.2 產業格局

產業格局分析主要從該產業的市場規模及增長速度、市場格局（包括競爭格局和客戶格局）、主要企業的業態和產業技術方向四個方面展開。

1.2.1 市場規模及增長速度

不夠規模的產業不可能成就一家大的企業，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的，因此，要研究該產業的市場總量、平均利潤率和平均增長率，這也可以看出企業在行業中的地位。

1.2.2 市場格局

首先分析市場的競爭格局，主要看市場上競爭者的數量和產業集中度達到了什么狀態，競爭是否激烈。例如，在某一行業內已經形成了兩大巨頭，在這種格局下企業如果要進入或者已經進入，就只能作為一個跟隨者，或作為一個邊緣的、做游擊戰的企業生存著。這種情況下企業的戰略突圍點可能就要換一種思維。

其次要就現有的及潛在的客戶的需求變化趨勢做出分析，以使企業的戰略選擇能夠滿足客戶越來越多的特色化、個性化需求。

1.2.3 主要企業的業態

主要研究該產業內有哪幾類企業，它們各自的“活法”是什么樣的，包括發展模式、核心競爭力等。

1.2.4 產業技術方向

技術發展日新月異，新技術層出不窮。重點關注對產業具有顛覆性的產業升級技術和對企業具有實質變革性的技術，并預測行業技術發展趨勢。

1.3 產業價值鏈

在產業價值鏈上，有的環節是高利潤區，有的環節則是無利潤區。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。因此，產業價值鏈分析十分重要。

在畫出產業價值鏈之后，從兩個方面就是分析：首先看鏈條上的價值傳遞過程，即對產業價值鏈各環節（如原材料、半成品、成品等）作價格上的掃描。例如，通過價格掃描發現：在煤炭產業鏈上，物流環節的成本非常高，最高能達到70%。掃描鏈條上價值傳遞過程的目的有兩個：一是看高利潤、高成本的環節在哪，成本高的環節是否存在降低成本的可能性；二是看本企業有沒有可能進入高利潤環節，或掌控成本最高的這個環節為我所用。

其次，提煉產業鏈主要環節的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產環節的關鍵競爭要素一是煤炭的儲量，二是煤炭的年生產能力；物流環節的關鍵競爭要素是準確、及時；消費環節的關鍵競爭要素是標準、損耗少。這一步分析其實是為后面進行戰略定位做鋪墊：當企業選擇了事業領域之后，要根據產業鏈各環節的關鍵競爭要素來構建自身的競爭優勢。
通過上述產業政策、產業格局和產業價值鏈三方面的分析，可以明確企業在外部市場環境下存在哪些可能性和機會。
二、內部資源能力掃描

戰略制定的基本命題是立足于企業自身擁有或可調集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會，力爭使企業資源能力與外部市場機會相匹配。當企業在內部的資源與能力培育匹配不了外部發展機遇時，冒昧地去爭取市場機會會導致由于內在支撐力度的不足或資源過于分散，企業什么都抓得不牢或甚至沒抓住。強調資源重要性的資源學派提出，以企業的獨特資源和在發展過程中所獲得的能力作為制定戰略的出發點，積累和利用這種資源和能力來開拓市場是企業贏得競爭優勢的源泉。因此，客觀、準確地評估自身擁有或可調集的資源能力是戰略制定的基礎。

內部資源能力掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可行性。因此，在內部資源能力掃描中最主要的是要回答：客戶面對眾多的外部市場機會時，企業能夠做什么。

內部資源能力掃描的具體內容包括以下三個方面：

2.1 企業現有事業結構

看企業目前處在哪些行業中，各業務對整個公司的業務收入和盈利水平的貢獻度如何；還要看各業務的發展后勁如何，一方面考慮各業務處于生命周期的哪一個階段，是否還有業務發展的潛力，另一方面對各業務的盈利前景進行分析，利潤是企業生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業務本身也會失去價值。

同時，分析企業各業務在各種有形、無形資源（如物質資源、人力資源、市場資源、公共關系資源等）和對這些資源的獨特運用能力上存在的優勢以及不足。

2.2 團隊戰略思維認知

看企業高層認為企業應該走到哪里去，如何應該如何發展，即看高層認可的事業方向在哪里。同時，要了解中基層員工對企業發展戰略有沒有清晰的認知。選擇本身沒有錯，關鍵是統一認知，正所謂“革命分裂的根本原因在于路線的分歧”。在這里，戰略咨詢顧問肩負著引導企業高層團隊達成戰略認知的統一的重任。

2.3 經營管理指標

通過對企業的營業額、利潤、供應商與客戶、人力資源等經營管理指標進行評價，來檢驗企業經營管理的績效。

通過上述企業現有事業結構、高層戰略思維認知和經營管理指標三方面的分析，也就了解了企業的家底、觀念和質地，由此可以明確企業在哪些市場機會上具有可行性。

三、企業經營哲學

咨詢顧問的根本使命在于引導客戶對企業經營管理的基本命題達成高度統一和共識。因此，在分析完企業發展的可能性與可行性之后，需要回歸到企業的經營哲學，即企業的使命（企業為什么存在）、愿景（企業要達到的理想狀態）和價值觀（企業在經營管理中要恪守的原則），以此來統領團隊的戰略思維認知。

通過做訪談和問卷調查，對企業高層團隊進行思維偏好、能力封頂和結構互補等方面的評價，并基于產業特質、企業業務特點和思維偏好，提煉企業的使命、愿景和價值觀。

四、戰略定位

戰略定位具體包括以下三方面內容：

事業領域選擇：綜合考慮企業未來發展存在的可能性和可行性，由企業經營哲學來裁判和統領，并應用ge矩陣、bcg矩陣等模型明確企業的事業領域選擇，即確定企業的產業選擇及價值鏈定位。

競爭優勢構建：在企業完成事業領域選擇之后，基于在外部市場機會掃描中對產業價值鏈的分析，依據各價值鏈環節的關鍵競爭要素，構建企業在選定的價值鏈環節上的競爭優勢，進而提高企業的核心競爭力或價值創造能力。

戰略描述：通過上述事業領域選擇和競爭優勢構建進行提煉，即為戰略描述。例如，某煤炭物流企業的戰略描述為：立足煤炭行業，專業化運營煤炭物流和供應鏈服務，借助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網絡和對港口節點的控制，力爭實現在區域煤炭市場的影響力和占有率。

五、商業模式設計

管理大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”模式有沖擊力，有高出其他競爭對手的競爭優勢，正所謂模式制勝。因此，商業模式的根本在于構建企業獨特的、相對具有差異化的競爭優勢。商業模式設計的具體內容包括：

盈利模式設計：明確企業的盈利模式，即企業通過什么途徑或方式來賺錢，包括收入來源與結構、目標利潤來源與結構以及為實現盈利采取的經營活動。

業務模式設計：盈利模式明確之后，依據最基本的經營原則和經營理念，設計業務開展的方式和手段。

管理模式設計：基于上述業務模式和企業領導者的思維認知，從特定的管理理念出發，企業采取什么樣的管理操作系統，包括治理結構、管控方式、管理手段等。

六、戰略執行體系

戰略定位和商業模式設計可以歸為戰略設計體系，戰略設計出來之后，為了更好的落地執行，還需要明確戰略的執行體系，具體包括戰略目標、策略和步驟。

目標：目標包括財務目標（如營業額、利潤額）、業務目標（如客戶結構、市場占有率）和綜合能力（如管理能力、企業文化、品牌影響力）目標。設定一個企業的戰略目標有四個依據：歷史、潛力、競爭對手、領導要求。在測算具體的指標值時，要關注行業產品價格曲線、行業平均增長率、企業自身增長水平等三個要素。

策略：指為實現戰略目標，所采取的投資策略（穩健、擴張還是收縮）和各業務板塊的執行策略（角色定位、關鍵業務措施等，如獲取外部資源與機會、處理好上下游關系、成本控制）。

步驟：指企業各種業務的具體推進路徑，以保持新舊更替，實現持續增長。可以采用麥肯錫的三層面理論，將企業的業務進程分解為三個層面：第一層面包含了處于企業心臟位置的核心業務，第二層面包括正在崛起的新興企業，第三層面包括了未來有生命力的候選業務。不同層面的業務要采取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素各不相同。

七、戰略保障體系

為保障戰略的有效執行和落實，必須做好戰略實施的保障工作，具體包括：

組織管控：基于戰略設計組織管控模式、組織架構和職權體系等，使組織為戰略的實施創造條件。

財務預算：戰略本身是企業資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重點體現在明確投資理念、投資方向和對計劃預算的控制方式上。

戰略人力資源管理：基于上述的戰略定位和業務規劃，進行人才需求分析，明確企業應該匹配什么類型的人，這些人該具備什么樣的經營管理理念，進而進行人才隊伍建設，包括員工的選育用留。

八、戰略評估體系

戰略評估是指對戰略執行情況及績效進行評價，并進行原因分析，包括戰略檢查和戰略績效評估等內容。戰略檢查在戰略執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態評估，屬于事中控制；戰略績效評估是在期末對戰略目標完成情況的分析和評價，是一種綜合評估，屬于事后控制。
主要采用定量分析的方法，一般而言可以通過研究公司的戰略業績和財務業績來分析戰略的運行效果。兩個較好的經驗指標：一是公司是否正在完成其既定的戰略目標和財務目標，二是公司的業績是否處于行業的平均水平之上。
如果通過評估發現企業業績與戰略目標存在差異，一般從以下兩個方面尋找原因：首先看戰略保障措施是否到位。如果僅是保障體系出了問題，一般情況下通過做組織管控方式設計、制度體系優化及流程梳理等來解決。其次，評估企業內外部條件和經營哲學的變化情況：①重新評估這個行業的市場機會、總體趨勢有沒有發生重大偏差。②重新評估企業自身擁有的資源和能力是否發生了變化，是否有了超越，如果說現在已經具備了某些之前不具備的資源或能力，顯然就需要提高戰略目標；如果資源能力有了退步，則需要降低戰略目標。③重新評估企業的經營哲學。比如企業換老板了，興趣點和關注點發生了變化，通過重新評估企業的經營哲學，看戰略方向是否需要調整還是僅做戰術（盈利模式、業務模式和管理模式上）上的微調。
通過分析企業內外部的環境與條件，以經營哲學為統領，設計企業戰略定位和商業模式，并完成戰略執行規劃和戰略保障建設，同時在戰略執行過程中和期末對戰略執行情況及績效進行評價，這就是戰略定位和規劃“八步走”法的邏輯框架。應用該框架，可以幫助咨詢顧問建立相對系統的戰略認知結構，企業也可參考該模型完成自身的戰略定位和規劃。

IT戰略的定義 　　IT戰略（IT Strategy，ITS）是在診斷和評估企業信息化現狀的基礎上，制定和調整企業信息化的指導綱領，爭取企業以最適合的規模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。首先是根據本企業的戰略需求，明確企業信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現聚壓法塊席行高蘇農念企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業信息化指導綱領。它代表著信息技術部門在管理和實施工作中要遵循的企業條例。是有效完成石規考盡五輕義讓信息化使命的保證。然后是制定信息化目標。它是企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。 IT戰略的意義 　　企業信息化過程中的三個重要影響因素：經營戰略、業務流程與組織、信息架構，而信息化戰略是連接三個因素的重360問答要工具和方法。Yintl（鷹騰咨詢）認為通過信息化戰略的制定，可以達到以下效果： 　頂統　1. 確保公司IT的投資支持公司的業務流程優化，進而實現公司的經營戰略； 　　2. 確保公司投資的各IT系統的信息架構可以整體集成； 　　3. 確保公司整體的信息架構在經營戰略的指導下，應對業務流程和組織的變化； 　　4. 避免公司在IT項目上的錯誤投資和重復投資，保證整體的投資回報。 IT戰略的內涵 　　通常而言，信息技術戰略規劃（IT Strategic Planning）包括兩個部分：信息技術戰略（IT Strategy）的制定和信息技術行動計劃（IT Action Plan）的制定。前者偏重戰略方向，后者具體行動計劃。 　　一、信息技術戰略 　　信息技術戰略（IT Strategy）是企業經營戰略的有機組成部分，和財務戰略、人力資源戰略、運作戰略等一樣，是公司的職能戰略。它是關于企業信息技術職能的目標及其實現的總體謀劃。對于大的集團公司而言，子公司或大的業務單元（Busines無交合呢傳聽還固另似維s Unit）也會有其相對獨立的信息技術戰略。 　　信息技術戰略由以下部分組成： 　　使命（Mission）：闡述信息技術存在的理由、目的以及在企業中的作用。 　　遠景目標（Vision）：信息技術的發展方向和結果。 　　中長期目標（Medium to Long-term Objectives）：遠景目標的具體化，即企業未來2~3年信息技術發展的具體目標。 　　策略路線/戰略要點（Strategy Point）：實現上述中長期目標的途徑或路線。主要圍繞信息技術內涵煤的四個方面展開：即應用（Application）、數據（Data）、技術（Technology）和組織（Organization）。 　　二、信息技術行動計劃（IT Action Plan） 　　信息技術行動計劃（IT Action Plan）是落實信息技術戰略（IT Strategy）而制訂的中長期的詳細行動計劃，它包括： 　　1. 信息化項目進程：未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯板乙燃藝肉統模剛年存華關系 　　2. 項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和ROI(投資回報率分析) 　　因3. 信息化核心能力發展計劃：為實現上述信息化進程，企業應相應具備的核心能力及其培養計劃，同時也會涉及公司的IT資源策略：如外包策略、自主開發等。 IT戰略的方法 　　信息技術戰略的制定分為三個階段：項目啟動階段、信息技術戰略制定階段、信息化行動計劃制定階段。 　　第一階段：項目啟動階段 　　1.項目啟動：確定信息技術戰略規劃項目的目標范圍、組織結構和計劃。 　　第二階段：信息技術戰略制定階段 　　通過從業務（2.理解業務戰略和描述業務模型和3.定義高階流程和運作模型）和IT（4.信息化現狀調查與評估和5.信息技術趨勢和最佳實踐分析）兩條線索進行分析，制訂企業信息技術戰略（6.信息技術戰略制定），包括信息技術的使命、遠景目標、中長期目標和相應的策略路線。 　　第三階段：信息化行動計劃制定階段 　　根據已制訂的信息技術戰略目標和現狀進行差距分析（7.現狀與未來差距分析），并制訂消除差距的行動計劃（8.信息技術行動計劃制訂），包括項目進程、投資分析和相應核心能力培養計劃。 　　整個信息技術戰略規劃過程中，1.項目啟動、6.信息技術戰略制定和8.信息技術行動計劃制訂為項目重要的里程碑（Milestone）。 IT戰略規劃步驟 　　根據戰略規劃的一般理論，信息技術戰略規劃始于對信息技術內外部環境（現狀）的分析，核心是構建信息技術發展戰略（未來狀態），終極任務是搞清現狀與未來狀態之間的差距并制定實施策略或解決方案（從現狀到未來狀態的路徑）。 　　現狀分析、戰略分析、差距分析和路徑分析是信息技術戰略規劃的核心組成要素。就企業業務規劃與信息技術規劃的關聯而言，信息技術戰略規劃始于對未來企業業務運作理念和目標的理解，這些業務運作理念和目標隨后將構成信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構的基礎，而業務運作理念和目標、信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構等都是信息技術戰略規劃的要素。 　　信息技術戰略規劃包括如下幾個主要步驟： 　　（1）業務分析，主要內容是理解業務部門的現在與未來，理解業務部門的政策，定義目標和優先權； 　　（2）評估現行系統，主要檢查當前的信息技術系統和信息技術體系結構，重點是評估信息系統支持業務部門的程度、信息系統計劃是否適合業務部門、信息系統供應的效能與效率、指出信息系統能夠提供的潛在業務機會； 　　（3）識別機會，重點是定義通過信息系統改進業務的機會、消除那些不能夠帶來投資回報或對業務目標貢獻較小的信息系統； 　　（4）選擇方案，主要任務是尋找和確定內在一致的機會和方案。

企業應該怎樣制定戰略規劃
企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業采取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本 人 文 比 佛 利 上分為三種類型：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可“控制”。
二是漸進式計劃。
這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由于企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。
這是一種介于全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今后三至五年內做什么并不十分清楚。選擇性計劃常用于以下三個方面：
（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今后所需要的資源儲備起來。
關于戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什么時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今后一段時期內應該完成什么樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略,并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整,制定新戰略的過程。 一個完整的戰略規劃必須是可執行的,它包括兩項基本內容:企業發展方向和企業資源配置策略。
企業經營目標，是在一定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。是指在既定的所有制關系下，企業作為一個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、并在客觀上制約著企業行為的目的。